Тут недавно читал пост про то, как наш мозг экономит энергию и почему мы не можем просто взять и перестроить все процессы за неделю. ТС все верно написал про когнитивные искажения, про усталость от решений, про то, что сила воли, все-таки, ресурс исчерпаемый. Но он не затронул еще один пласт — возможно, самый важный для тех, кто управляет людьми. И как раз про это книга Александра Енина «Нейроменеджмент». Говорю не как теоретик, а как человек, который последние десять лет строит IT-команды и только после этой книги понял, что делал это с завязанными глазами.

Для начала: почему классический менеджмент больше не работает. Количество информации, которое руководитель вынужден перерабатывать каждый день, выросло кратно, но мозг наш все еще живет в саванне. Енин объясняет это через работу двух зон префронтальной коры — дорсолатеральной (логика, анализ) и вентромедиальной (эмоции, быстрые решения). В кризисе вентромедиальная кора вышибает дверь и берет управление на себя. Это не характер плохой, это физиология. И вот тут самое страшное, что пишет автор: руководитель, который этого не знает, искренне считает, что сотрудники «тупят», «саботируют», «не хотят работать». Хотя на самом деле у них просто включился тот же механизм, но только по другим триггерам. Мы вменяем людям наши собственные проекции и злимся, когда они не оправдывают ожиданий, которые даже не давали.

Хотите конкретный пример из книги, который перевернул мое представление об управлении? Глава про критикующих сотрудников. Енин объясняет, что эволюционно наш мозг заточен не на эффективность, а на выживание. И есть стратегия, когда человек не производит результат, а паразитирует на чужих ошибках, указывая на них, он получает статус, власть, внимание — но ничего не создает. Я после этой главы пересмотрел свою картотеку «ценных оппозиционеров». И знаете что? Трое из тех, кого я считал «совестью коллектива», за полгода не произвели ничего, кроме экспертных заключений, почему все плохо. Расстались.

Самый дорогой инсайт из книги — про разницу между намерениями и реальными мотивами. Енин приводит данные страховых компаний: пациенты врут врачам в 46% случаев даже о курении. Что уж говорить о реальных мотивах на работе? Сотрудник говорит: «Я хочу развиваться». А на самом деле его желание — стабильность и чтобы его не трогали, просто «развиваться» звучит красивее. И руководитель ведется, грузит человека сложными задачами, а потом удивляется, почему тот выгорает, потому что слушал слова, а не биологию.

Да, наверно, автор не дает четких инструкций, но все-таки его книга заставляет 

Да, Енин не дает инструкций. Он дает метод — как перестать проецировать и начать видеть, как отличить вовлеченность от мимикрии. Как понять, почему умные люди принимают идиотские решения. И да, там есть глава про переговоры с тем самым механизмом «завышенных ожиданий и неожиданной уступки», когда ты специально триггеришь вентромедиальную кору оппонента, чтобы он отключил режим торга. Я проверил, благо, что в синергии с моим опытом это работает.